五个关键的供应链规划步骤
有效的、数据驱动的供应链规划比以往任何时候都更为重要的时代扩大全球供应链和开发供应网络。有时详细供应链规划看上去不像是一个令人信服的时间投资因为可以准确预测和计划可能出错。但是一个全球大流行告诉我们需求可以一夜之间改变。
在我们深入最新的供应链计划的发展,让我们退一步,回顾供应链规划的基本元素。
供应链的规划是什么?
供应链规划是一个过程,确定最优生产和销售量,公司正试图实现和布局的步骤实现这些体积目标和相关的收入目标。供应链计划通常是长期的,52周或更长时间运行,根据公司的目标,包括生产计划的细节。
Gartner的术语表将供应链规划定义为“前瞻性的协调资产优化过程的交付货物,服务和信息从供应商到客户,平衡供给和需求。”
供应链的规划决策,或会拿不定主意,一个团队不仅影响他们自己的公司的运营和销售也是供应链合作伙伴的成功。Over-forecasting需求可能意味着你的供应商有商店或接受任何损失的库存你决定不买,但under-forecasting可能意味着你没有足够的材料、组件或产品来支持你的生产计划或销售需求。
此外,一个公司的供应链弹性策略源于供应链规划,支持公司的业务战略是至关重要的。的商业策略图公司的总体方向,供应链操作支持元素与供应链合作伙伴关系,包括供应商、分销商和客户。随着市场变得更具竞争力,这些供应链关系变得更加重要。此外,稳固的供应链管理策略可以解锁价值创造和竞争优势的组织。
因此,重要的是,公司不仅参与供应链计划但也有一个有效的规划过程,利用经过验证的技术与先进的传感、预测和规范的分析、预测和规划工具来创建最好的预测和策略。
在过去的十年中,技术改进了公司的预测能力和扩展,供应计划。现在,电脑可以运行模拟和分析结果。这已从传统的供应链execution-based关注日常灭火的方法。
现在,供应链专家们更战略,更好地理解他们的供应链决策的权衡。同时,不断发展的技术导致短销售和运营计划(S&OP)周期。反过来,公司现在必须更加敏捷和更快的决策。历史数据和相关数据分析可以帮助。
供应链规划:关键元素
传统的销售和运营计划过程始于一个销售项目的审查。然后,规划者在输入因素和供应链的操作团队以及业务目标。
销售和运营计划的输出需求计划。需求计划包括传感信号和分析需求,反过来,使用这些信息来驱动供应链活动的所有不同层次的供应商。是非常重要的,以确保这个信号尽可能稳定的和现实的,以便它可以通知的,综合的规划过程。
供应链规划和S&OP成功的五个步骤
需求规划是一个包括很多步骤的过程,需要许多部门在一个公司的合作。以前,计划在筒仓,导致脱节的计划,数据差异和一些部门甚至没有意识到计划。
现在,销售和运营计划流程通常包括来自公司的各个部分,包括销售、金融、市场营销、产品管理操作,材料,等等。这些团体聚在一起共享数据通过销售和运营计划会议,讨论见解,最终做出决定。
因为房间里的,每个人都不太可能会有很深的供应链管理知识和数据分析能力,它可以帮助将这些信息转化为容易消化可视化而不是电子表格,以便每个人都能理解的情况和期权和有效参与规划过程。
它还可以帮助分享相关信息在会议之前,以便每个人都能提前温习。此外,团队应该定期开会让大家最新的。
广泛,典型的销售和运营计划步骤:
- 定义你的计划使用需求规划和统计预测和生成一个计划与季节性和产品生命周期的趋势
- 一个库存策略达成一致达到期望的服务水平通过定义统计安全库存、订货点补充模型。
- 优化供应计划跨站点通过平衡库存来解决供应缺口。
- 管理你的约束以确保有足够的产能,以满足需求增加和平衡员工能力与材料的水平
- 做决定通过评估金融交易收入最大化和优化库存管理
销售和运营计划通常开始于销售方面。销售团队将其预期目标和现在他们其余的策划团队。规划团队分析了市场需求和使用复杂的统计预测工具来创建一个无偏预测。然后,销售和需求团队讨论他们的研究结果的差异。
例如,销售团队可能计划船每月5000的小部件,但需求团队可能指出,历史上公司每月出货4000小部件。的差异可能是由市场驱动的扩张,运动进入新市场,促销计划或其他原因。
然后整个团队决定在一个适当的需求水平公司可以支持。重要的是整个团队的长期趋势。例如,尽管客户需求可能下个季度将下降,可能会有第二季预计飙升。因此,重要的是不要缩小太多以后就必须努力扩大规模。
在某些情况下,可能会决定放弃获得最高潜在的销售水平,因为库存或制造业投资可能太多了。当然有约束和商业权衡每一个选项。规划者需要评估这些权衡,确定最佳的公司工作。
一旦需求计划和执行决定,供应链网络的优化是一个重要的附加步骤。这一战略分析应该每隔几个月来了解一个公司的整体成本和确保其供应链网络的优化。
关键考虑因素包括:
- 做生意的成本在一个公司的目标市场,
- 供应商的总部,
- 入站和出站的运输成本,
- 制造成本
- 和交付的目标。
在评估这些因素,一个公司可以学习更有效和具有成本效益的经营多个区域性站点在或接近目标市场或有一个全球网站,支持所有的业务。
例如,如果您的整个供应商在亚洲,它可能更有意义搬迁公司亚洲节省入站成本,然后分发。这个分析的结果也可以通知供应链计划,特别是补充模型。
不断变化复杂供应链规划过程
即使一个组织有一个有效的全球供应链战略规划,不断变化不断复杂化这个过程。
这些变化与产品本身有关。近年来,有一种趋势有较短的生命周期从电子的产品汽车来医疗保健——公司经常发布新的模型来取代旧的或过时的物品。在过去,产品可能有一个稳定的生产和销售运行持续两到三年。现在,许多电子产品的寿命一年或更少。
在规划方面,这里的挑战是,几乎没有销售历史通知供应链计划更新的模型。虽然在某些情况下,相关产品的销售历史可以是有益的,在其他情况下的产品太不同的能力、耐久性和使用的机会。例如,随着计算机服务器技术的发展,单独的服务器可以处理更大的数据量,后来减少了需要多个服务器。没有具体的历史销售信息为这种类型的产品,需求预测很难准确估计。
市场动态也是一个复杂的因素。现在,零部件供应短缺,供应基地整合和其他的地缘政治考虑让公司重新考虑他们的供应链计划。
在一个2019年调查的供应链决策者在原始设备制造商,广州捷普调查发现,93%的公司改变他们的供应链战略或制造业务,以便更好地管理目前的市场动态。
此外,52%的报道做出重大改变,而41%的轻微变化。此外,大公司更有可能作出重大改变,60%的公司有超过50亿美元的收入进行这样的变更与52%的公司收入10亿到50亿美元和47%的公司收入5亿美元到10亿美元。
超过一半的受访公司已经开始包括风险管理计划潜在的价格波动由于短缺或其他问题在他们的定价策略。参与者也表示,他们的公司是投资于供应商的应急计划,这样他们就可以很快主其他供应链合作伙伴在发生中断或贸易为主的供给冲击,致力于提升和转变制造业场景优化最低到岸总成本策略和选择更多样化和冗余在选择供应商。
出现变化时,供应链规划者必须满足最好和讨论公司如何应对这些变化。有时这意味着经历供应链优化锻炼;重新开始;创建一个全新的计划;或考虑到一些具有挑战性的细节,比如确保库存缓冲的支持操作的场合。
利用外部合作伙伴更有效的供应链规划
正如你可能已经猜测,供应链计划并非易事。对于一些公司来说,尤其是较小的,可以有利与另一个组织合作,可以提供专业知识在这个领域。这节约了公司的时间和金钱,因为它并不一定需要投资于最新的供应链分析技术或雇用内部专家。分包合同的战略规划过程的生产合作伙伴使您可以把你的时间和金钱在你的核心业务。
制造业解决方案提供商,捷普电子、可以是一个知识渊博的资源有效的供应链规划。经过多年的在地里干活,他们通常有各种各样的供应链经验,并知道什么和不工作。
除此之外的专业知识,一些制造业解决方案提供商投资技术有效地管理这些数据和知识创造合理的需求计划。
即使你正在做你自己的供应链规划、合同制造合作伙伴可以在这个过程中关键资产。你想要一个伴侣与你合作,但不一定同意你的100%的时间。经验丰富的合同制造商将自己的市场调研,包括回顾历史装运和消费数据,来验证你的预测。然后,他们应该与你讨论任何不符点,与你合作来确定一个新的、更有效的计划你的整个供应链。这种做法可以让双方投资太少,错过机会或投资太多,产品损失。
供应链规划的未来
就像预测销售,很难准确地猜出供应链规划的未来。肯定会有更多的依赖技术,因为它继续提高其能力。然而,技术不太可能将很快在整个供应链规划过程,因为这个过程是非常微妙和过多的考虑因素以及转移重点。
相反,公司将更有可能使用技术作为一种资产来处理数据分析和通知人的决策者。这些计划将使用数据和任何仪表板的技术创造看大局,评估权衡并做出决策,使公司实现其目标的同时平衡成本和效率。
当然,随着技术的速度供应链规划过程,企业需要越来越多的敏捷。这就是这些外部合作伙伴和其他供应商合作关系将成为关键。这些关系将使企业规模迅速向上或向下库存水平和生产计划,以满足不断变化的市场需求。此外,这些合作伙伴将支持新产品发布的关键,更短的产品生命周期和扩张进入新的市场。与你合作,合作伙伴可以识别供应链管理策略,对双方来说都是双赢的。
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