区域化是降低供应链风险的答案吗?

经济学家亚当·斯密在他1776年的著作《国富论》中介绍了“绝对优势”，即比竞争对手更有效地生产商品和提供服务的能力。19世纪英国经济学家大卫·李嘉图(David Ricardo)在此基础上提出了他所谓的“比较优势”:比另一种活动更有效地开展某种特定经济活动(比如制造某种特定产品)的能力。尽管这些理论已有200多年的历史，但它们仍然影响着我们对全球化的看法。

毕竟，如果一个国家能够比其他国家更便宜、更有效地生产某种产品或服务，它就应该专注于生产这种产品或服务，其他国家就应该从他们那里购买这种产品或服务。从理论上讲，这一过程会促使国家更具竞争力和效率，从而促进经济内部的创新。

然而，在过去10年左右的时间里，全球化模式受到了审视，并日益受到各种地缘政治事件的挑战，包括主要贸易集团之间的关税壁垒。2018年10月至2019年10月期间世贸组织的记录新增贸易限制措施102项，涉及贸易流量7470亿美元。新冠肺炎疫情进一步挑战了经济全球化的理念。

COVID-19是全球化的最后一根稻草吗?

据菲利普·勒格兰报道伦敦政治经济学院(London School of Economics)的高级研究员，他认为，COVID-19大流行实际上可能是一个转折点，促使组织重新思考并建立离家更近的供应链(即区区化)。例如，美国公司可能会将部分制造生产转移回北美。美国、墨西哥和加拿大最近签署的贸易协议USMCA协议)可能会加速这一进程。与此同时，欧洲公司可能会将制造业转移到东欧、土耳其或北非。

与此同时，政府在监管国际供应链方面的干预和尝试正在增加。高德纳公司于2020年5月发布的一份报告他们指出，日本推出了数十亿美元的刺激计划，帮助他们的公司将制造业带回国内。

在开云体育官网 美国、欧盟和印度等一些国家和区域贸易地区(如美国、欧盟和印度)限制了对其他国家的出口，以确保当地供应，并坚持贴上“美国制造”或“欧盟制造”的标签。

“真正的成本经济学”的概念也可能越来越多地在推动政府将被认为具有战略重要性的部门和产品的制造区域化或本地化方面发挥作用。

真正的成本经济学考虑的是一种产品的市场价格或成本与该产品对社会的综合成本和效益之间的差异。就呼吸机等医疗设备而言，大流行期间无法满足不断增长的需求，对最严重的COVID-19病例产生了深远影响。的个人防护装备短缺大流行病的头几个月是我们无法恢复某种正常状态的一个因素，这对全球经济、就业和人民福利产生了负面影响。

我们能否期待一个全球化程度降低、贸易趋向区域化的世界?

三大贸易集团(北美、欧盟和亚太地区)最近达成的协议似乎指明了这一方向。在这些领域内，产品和供应链将受益于相对的流动自由，而在这些贸易区之外，这种流动可能会越来越受到限制。

然而，组织是否应该只考虑区域化、宏观经济和政治趋势以及与之相关的风险来重新设计供应链，以使其更具弹性?

据最近jabil赞助特别报告:大流行后世界的供应链恢复力在重新定义供应链需求时，快速响应业务和供应中断的能力以及由此产生的风险降低是指导因素。

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在涉及到解决问题时，一些区域化几乎肯定会成为总体战略和“工具箱”的一部分供应链风险缓解还有弹性(只要它在财务上有意义)，但不是单靠它自己。

例如，突然、短期地远离全球化和中国制造业是有争议的，因为生产所需的许多原材料仍然在中国制造，以及几十年来发展起来的复杂供应商网络。此外，转移整个制造足迹和相关供应链是有风险的，而且可能代价高昂。最后，“中国为中国”的要求(即中国内部市场对国际公司日益重要)意味着中国仍可能是首选目的地。

然而，到目前为止，COVID-19所表明的情况(例如当医疗保健行业对检测包和呼吸机的需求突然增加时)是，应对需求突然变化的能力将是组织拯救生命以及获得和保持市场份额的决定因素。毕竟，如果你不能足够快地做出反应，客户可能会去其他地方采购他们的产品。

如何缓解供应链风险

除了潜在的选择性区域化方法外，组织还需要考虑以下风险缓解策略，以制定更多的弹性供应链展望未来:

1.让您的产品跟上最新的技术趋势

一些行业，开云体育手机app下载安装苹果如医疗保健，通常都是如此产品生命周期而大多数消费产品每隔几年就会使用最新的技术进行更新。这不仅使他们能够采用最新的功能，如连接性和用户界面，从而吸引更多的潜在客户和最终的市场份额，而且还使他们能够在供应商可能的容量限制下，通过最大限度地减少产品中的遗留技术(即寿命结束(EOL))来快速提升他们的产品。

今天，市场告诉我们，公司需要接受更灵活的产品管理策略．他们需要每两到三年更新一次产品，而不是十年一次，否则就有可能在竞争中失去市场份额，因为他们的最新产品能更好地满足客户的需求。

2.投资是为了最大化利润，而不是最小化成本

传统的供应链思维方式厌恶库存，推崇“精益”供应链。库存是不可取的，因为它占用了宝贵的现金。然而，这并不总是正确的。这一理念应该适用于持有过多错误的库存。

事实上，持有适当库存的缓冲库存(例如由于技术、交货期、质量问题或其他相关风险而难以采购的组件)实际上可以减少库存并增加收入。如果1美元的零件延迟了1万美元产品的发货，从而损失了收入和盈利能力，减少了现金流，该怎么办?

从整体上看你的整个供应链，并确定通过缓冲库存最好解决的关键风险，因为缓冲库存所需的投资有限。考虑利润最大化，而不仅仅是成本最小化。

复杂性和节点的数量将在确定正确的方法方面发挥重要作用。投资地点和投资内容的决策的复杂性与供应链节点的数量直接相关(供应链节点的数量由物料清单(BoM)的大小和组件来源的地理分布决定)。了解推动大部分收入和利润的关键产品，并专注于在这些产品上制定连贯的战略。

3.有选择地分散风险……多元化采购

其中之一大流行的主要教训不是所有地区都以同样的方式同时受到影响，也不是所有地区都以同样的方式同时恢复。例如，在不同地区拥有多元化、多来源的供应链将允许组织从首先受到影响的中国无缝切换到世界其他地区，然后在其他地区受到越来越大的影响时返回到中国，而中国则恢复了。

多重采购可能意味着额外的成本(重复的资本支出投资和管理两个供应商而不是一个供应商的成本，举几个例子)。专注于你最关键的产品，根据“真实成本”和“成本”。“总落地成本”概念。多元化采购越来越有可能被视为经营的一个正常方面，也是客户作为业务连续性计划一部分的关键要求。

4.发展你的数字供应链

在过去十年中，发生了一系列严峻的考验全球供应链:冰岛火山爆发，日本地震和海啸，泰国洪水，各种飓风等等。然而，尽管有这些警告，许多组织仍然发现自己对突发事件(如大流行)相对没有准备。

在300个a的受访者中由Resilinc进行的一项调查在2020年初，70%的受访者表示，由于当时的地理位置，组织没有清楚地了解哪些供应商面临风险。相反，制造商有一个数字化供应链能够更快、更有效地规划出真正的风险，这使他们能够先于非数字化竞争对手制定应急计划。

是什么使数字供应链有效?可见性是第一块垫脚石，但不止如此。供应链经理需要能够基于“假设”建立情景模型，并制定风险缓解战略，其中包括资产负债表投资、多样化采购和产品层面的区域化，具体取决于其重要性。

大约10年来，世界各地的金融机构一直在“压力测试”它们的抵御能力，以确保它们能够承受另一次经济衰退，就像2008年经历的那样。然而，尽管2008年的金融危机主要是由需求消失造成的，但COVID-19既影响了需求(无论是上升到前所未有的水平，如呼吸机，还是突然下降(即与选择性手术相关的产品)，也影响了供应，导致工厂关闭和物流中断。

最近COVID-19大流行造成的破坏凸显了制定应急计划和风险缓解战略的必要性，其中包括将供应链多样化和区域化作为提高供应链抵御能力的一个(但不是唯一的)解决方案。从根本上说，COVID-19加速了对大流行之前就已经存在的东西的需求:建立一个适应性更强、更灵活的供应链网络的必要性。