识别和管理供应链风险的六个步骤

在不确定的情况下，企业应该如何进行供应链风险管理?具有预测性和弹性的供应链战略。

这些教训是多方面的，因为最近的事件考验了供应链的实力。自然灾害，地缘政治紧张，商品的挑战COVID-19大流行持续存在。边境关闭和政府封锁，再加上系统性的健康和安全问题，继续影响着全球供应链。

什么是供应链风险管理?

供应链风险管理的重点是使我们能够建立的战略供应链弹性．虽然“风险管理”和“弹性”经常互换使用，但两者是有区别的。弹性是指供应链在出现问题时的弹性和恢复速度。为了成功地保护您的公司免受供应链中断的影响，弹性和适应性是至关重要的。

供应链风险管理为何重要?

一个强大的供应链只能通过主动管理风险来实现。

大流行突出表明，积极的风险管理立场是一项要求，而不是建议。广州捷普的2020特别报告:大流行后世界的供应链恢复力据透露，疫情作为过去十年中最大的供应链破坏因素而臭名昭著。近80%的受访者认为这是一个重大挑战。毕竟，这种规模的医疗紧急情况会触及供应链生态系统中的许多环节，从而造成重大破坏。

下载完整的供应链弹性报告．

企业正在做出哪些改变来应对大流行造成的问题?在jabil发起的这项调查中，几乎所有受访者都表示，他们正在投资供应链技术或服务。

将实时数据流转化为可操作的洞察，为每个节点带来光明;这智能数字供应链(IDSC)描绘了整个产品生命周期的清晰图景。领导人可以检查供应链的每一个环节，看是否有疫情蔓延的迹象。

供应链的可见性保持实力势在必行。大多数公司依赖于一个复杂的供应商网络;由于要跟踪的接触点太多，整个供应链的整体可见性很难实现。这也是必不可少的。即使是30天或更少的中断也会使收益的3-5%利息、税项、折旧和摊销前(EBITDA)的利润。只与单一来源的供应商和/或运输公司合作的公司可能会面临更明显的问题，而且一旦出现问题就很难解决。

对风险的预测永远无法完全预测，但这一原则是:在一个相互关联的世界中识别和管理风险，在全球雷达上显得非常重要。

你的团队应该为潜在的可能性做好准备供应链中断他们可以通过物理和数字连接来实现这一点。供应链的强大程度取决于它最薄弱的环节。当数据是可操作的，人和机器一起工作来利用信息，并随后优化实施策略。

识别和管理全球供应链风险的六个步骤

几十年来，成本效益和强大的商业成果一直是加强供应链的重点。新的风险带来了新的缓解战略。

供应链管理者应采取多管齐下的方法来管理这些新的压力源;仅看历史数据来规划未来的障碍是不够的。一个系统的计划，既考虑到潜在的障碍，也考虑到每个独特业务的需求和能力，是加强供应链最可靠的途径。

首先考虑如何平衡正常情况下的运营成本和严格限制下的成本。供应链风险缓解策略的框架可能与此类似:

• 步骤1:了解风险阈值
• 步骤2:定义边界条件
• 步骤3:确定重要的合作伙伴
• 第四步:权衡利弊
• 第五步:商定融资模式
• 步骤6:开始项目

1.识别供应链风险阈值

COVID-19是许多现有企业经历过的最严重的大流行，它为预测建模者带来了许多需要考虑的因素。近距离观察公司运营和系统的商业领袖随时准备迎接供应链的挑战，因为他们已经确定了已知的风险阈值。一些人仍然比其他人更愿意承担风险，但当大流行或类似的破坏事件发生时，这种乐观态度就会消退，使本已复杂的全球供应链退缩。

确定风险阈值需要“如果”和“将”自省:

• 如果大流行持续，我们能找到每一部分吗?
• 如果发生自然灾害，我们是否能够快速有效地交付产品?
• 如果一个仓库被毁了，我们会有另一个地方可以无缝地继续制造协议吗?

缓解应急计划应从最有可能发生的情况以及潜在影响最大的情况开始入站物流篇文章。为了确定公司的风险阈值，应检查对新部件、新供应链、可靠性和供应管理要求的产品认证或再认证成本的影响。应考虑采用多采购组件来帮助管理供应链的灵活性，以避免供应中断。即使在高度监管的行业也是如此，比如开云体育手机app下载安装苹果汽车或开云体育官网 这些公司通常不愿承担风险，因为对产品的认证可能很严格。

该预测包括不可避免的压力源，因此有理由认为每个行业都会存在一些关于供应链风险管理的精简最佳实践。然而，预测性供应链风险管理举措的成熟度存在显著的可变性。捷普公司的调查显示，也许这就是为什么52%的供应链决策者表示，他们的公司正在投资风险管理服务或技术。

开发预测性供应链管理的最佳实践需要时间和计划。一个实时对问题做出反应的公司会在问题出现时及时灭火，而不是遵循既定的协议。当比喻中的火焰真的点燃时，知道整个供应链的风险阈值可能就像向大方向扔水桶和确切知道在哪里以及如何扑灭火焰之间的区别。

2.定义边界条件

机会是无穷无尽的，但这在供应链管理中并不一定是件好事。

虽然“后疫情”智慧可能指向建造更小的互联设施，以抵御任何干扰，但这并不总是可能的，也并不可取。

全面优化的巨型工厂的优势不仅仅是成本，也不能简单的置之不理。

供应链经理必须问:什么是可行的，什么是不可行的?

根据一篇文章麦肯锡在美国，汽车制造商平均拥有约250家一级供应商，但整个价值链上的这一数字将增长至1.8万家。

开云体育官方登录 平均拥有200家一级供应商，各级供应商12000家。科技公司在其一级集团中列出的供应商平均有125家，在所有级别中列出的供应商超过7000家。

何时何地可以实现多元化，何时又不能?这就是定义边界条件的主要思想。中国在电子元件领域的扩张就是一个例子。

如果中国被封锁，不能再运送任何零部件，依赖这些零部件的供应链还能继续运作吗?如果公司能够明确自己的边界条件，并明确在这些条件下他们要解决的问题，那么当这些条件出现时，他们就能够建立一个有凝聚力的计划。

3.确定关键合作伙伴:供应商保证

灾难来临时，谁来收拾残局?现在是时候确定和涉及整个产品生态系统的所有关键领域，包括区域供应链合作伙伴。通过检查供应链风险管理计划的物流部分，可以将突发事件安排到位，这可能涉及移动产品制造能力和运输网点。

这一阶段要求设计具有灵活性和可移植性。对于使用单一来源的定制组件或单一来源的定制流程的公司，应该发出警告。

经过深思熟虑的计划应包括测试、对多个来源进行鉴定，并设计为允许多个足迹，以便在需要时可以交换组件。关键是从关键供应商处获得这些确定的流程是可行的保证。

仔细观察在定制中不可协商的单一来源或单一来源部件，需要一种策略来维护供应安全。在破坏性事件发生后，你不能指望供应商的保证。这个元素必须融入到您的端到端策略中(从设计到交付)，以确保您利用计划模型来优化库存。

由于胶结，设计具有高水平的弹性供应商关系导致供应链对外部冲击具有弹性。每家公司的战略各不相同，但审视全球、区域和本地的不同供应商关系有助于平衡本地中断的风险。这些关系的程度可以追溯到先前确定的供应商风险阈值。

4.交易管理

公司在选址方面做出理性的决定。一旦在该地区开展行动，可能需要数百万美元的专门设备来有效运作。你的人员因素，以及可以支持整个产品生态系统的子级供应商。想象一下，需要将这些过程分开，需要花费数十年的投资和努力将其转移到其他地方。你将需要面对权衡和风险评估。

这不是一夜之间就能完成的简单过程。至少要花几年时间来确定一家公司愿意在保持产品质量的同时牺牲什么。当边界条件和风险阈值已经确定时，这一步要容易得多。

5.商定资助模式

任何对现状的改变都可能是昂贵和困难的。

在确定了关键的合作伙伴和流程之后，应该就每种情况的资金流动达成一致并进行映射。一旦启动应急计划，所选择的风险管理连续体将无缝地付诸行动。关于资金水平的协议应概述信贷条款和付款时间表;寄售和所有权安排应得到解决。

如果公司无法就如何补偿供应商和系统达成一致，那么确定替代供应商和系统的所有工作都是徒劳的。提前达成协议，以避免延误或任何意想不到的意外。

6.准备开始项目

通过坚持降低供应链风险的策略，一家公司制定了类似于“选择你自己的冒险”书籍的计划:如果X发生了，请翻到第24页;如果Y引发另一场全球医疗紧急事件，请翻到43页。计划就在那里，随时准备付诸行动，供应链受到的影响尽可能小。

未来工厂与供应链风险管理

当危机确实发生时，企业需要立即采取行动，修复供应链中断裂的环节，安排替代运输方式，或采取必要的关键步骤，以保持生产正常进行。建立一个数字生态系统是我们所有人都应该达到的成熟度模型的终极水平。

在“数字生态系统”层面，公司已经连接了所有供应商和客户的价值链。统一的平台和解决方案将有助于管理所有这些连接，包括供应商资格，产品质量控制，以及每个部件或产品的装运和交付细节。这个集成门槛为出色的风险管理工作(以及最好的客户体验)提供了最无缝的模型。

未来的工厂在这个数字生态系统中扮演着不可否认的角色——它也是目前供应链行业真正转型所缺少的一个推动者。为了有效的管理供应链要真正做到反应灵敏，必须有一种方法来聚合所有工厂级的信息。

通过这些努力，我们可以更好地了解我们在制造过程中所处的位置，特别是对于关键产品。这种能力将使我们能够预测和制定有效的战略，更好地管理供应商，以创造显著的竞争优势，并更好地降低风险。

在我们开始适应大流行后的新常态之际，我们必须记住，并非所有供应链都是平等的。每个行业的企业需求都不同，导致了独特的供应链流程和标准。但在管理风险时，我们的解决方案旨在以尽可能低的成本创造适当的灵活性，这仍然至关重要。

我们一直在谈论供应链风险。从COVID-19的中断中得到的最大启示应该是，现在是时候主动管理供应链风险了。新冠疫情前世界对金本位供应链的假设将转向关注供应链风险管理。这些讨论从根本上表明了一种演进的意愿——弹性是业务连续性的关键。

你如何定义一个稳健的供应链?弹性对你来说意味着什么?