如何在下一次中断之前建立供应链弹性
供应链弹性是重要的——不，是关键的——因为供应链中断一直在发生，并将继续发生。在21世纪20年代初COVID-19大流行之前，平均而言，公司每三年半左右就会经历一到两个月的中断．在大流行期间，似乎每天都有新的干扰出现。
在新常态下，我们可以预期，中断发生的频率至少将与大流行前一样频繁，甚至更频繁。这些不断增加的中断率可归因于日益复杂的全球供应链;与气候变化有关的恶劣天气增加;地缘政治动荡可能破坏漫长的供应链;以及由于市场、产品和技术的发展，最终会出现的其他挑战。尽管很多这样的事件不是任何一家公司所能控制的，但公司可以通过建立自己的供应链弹性来重新获得一些控制权。
什么是供应链弹性?
供应链弹性是指公司利用现有能力应对意外供应链中断的能力。换句话说，供应链弹性是对问题做出反应并从中恢复的能力，而不会对运营和客户时间线产生重大影响。
什么是供应链弹性?
当中断确实发生时，不仅会对卓越的运营水平和员工士气造成灾难性影响，还会对公司的底线造成灾难性影响。供应链中断会让一个组织付出代价十年来每年利润的45%．
但对弹性的关注将带来大量的回报。波士顿咨询集团对多个行业进行的一项研究发现开云体育手机app下载安装苹果在危机时期，有弹性的公司表现优于竞争对手在相对股东总回报方面，本研究选择了弹性指标。在稳定的季度，第25百分位企业和第75百分位企业之间的差距约为16个百分点。然而，在危机季度，这一差距扩大到30个百分点。这意味着有弹性的公司比那些不那么注重弹性的竞争对手领先近一倍。
有弹性的公司此外，它们往往会受到较弱的干扰，恢复得更快，甚至可能最终表现得比干扰前更好。
如何构建有弹性的供应链
供应链弹性的标志之一是变化。建立供应链弹性需要改变和更新当前的流程和实践，以应对当前的挑战。但这不是一个一劳永逸的项目。随着世界和全球市场的发展，供应链也必须不断变化以跟上它们。随着新挑战的出现，企业需要调整其供应链弹性计划，以保持领先于即将到来的风险。
就目前而言，这意味着企业需要改变他们对供应链弹性的三个核心推动因素:流程、人员和技术。
流程
企业需要重写他们的供应链剧本，在某些情况下，抛弃旧的最佳做法，采用新的做法。几十年来，企业一直专注于最大限度地降低成本，减少库存和提高资产利用率 ，而不是 保护供应链免受生产中断和更好的灵活性。因此，许多人对全球危机的冲击毫无准备。
几个关键的供应链管理流程正在演变:
1.预测
目前的预测方法将销售需求与运营、原材料和组件可用性联系起来，以预测未来的需求，并确保组织能够运营以满足需求。但随着全球供应链日益复杂，企业需要的不仅仅是这些跨职能的见解。他们需要端到端供应链可见性深入了解供应链合作伙伴的需求和风险预测。最实际的是，它有助于了解您的供应商当前的交货时间，以及可能导致中断和延迟时间表的风险。一家供应商遇到的挑战可能会对供应链的其他环节产生连锁反应，导致随后的每个环节都出现延误，无法达到预期。
实现端到端的供应链可见性可能是组织努力实现供应链弹性的一个障碍。一些公司仍然在自己的公司内部运作，但端到端的可见性包括打破这些墙壁，然后在你和你的供应商之间建立透明度。在所有主要利益相关者之间建立信任并加强合作以分享相关见解至关重要。此外，一个组织实现的供应链可见性水平直接关系到它抵御下一次供应链中断的能力。这意味着能见度越高越好。
一个《工业周刊》和Jabil最近的一项研究发现企业越来越重视供应链的弹性。近75%的受访企业认为他们应对下一次供应链中断的能力良好或优秀，因为他们在可见性能力方面进行了大量投资，或者因为他们有端到端的可见性，因此有能力快速适应。相比之下，在捷普公司2020年关于供应链弹性的特别报告中，只有50%的受访者认为他们在面对COVID-19时预测供应链的有效性为好或优秀。
此外，在《工业周刊》和Jabil的研究中，来自七个不同行业的713名调查参与者中，59%的人表示，他们计划在短期到中期实施需求规划和预测工开云体育手机app下载安装苹果具。此外，23%的企业计划长期实施。这些工具帮助制造商预测市场变化并积极应对。他们可能会使用这些数据预订供应，增加安全库存或增加产能，以满足未来的需求。
2.库存管理
多年来，库存管理的最佳实践一直是准时制方法。其理念是，一个组织或设施拥有足够的库存来满足需求，即所谓的循环库存，再加上一些缓冲库存，以应对需求激增、生产中断或运营延误。持有超过你需要的东西意味着你不必要地占用了你在不久的将来不需要的资金和空间。
然而，在供应链中断和交货周期延长的时代，企业需要转向更保守的库存管理策略，包括更多的缓冲库存。
丰田汽车公司(Toyota Motor Corp.)被认为是准时制战略的发明者，它也因为这一事件改变了自己的规则手册多层陶瓷电容器(MLCC)短缺．丰田指示供应商将半导体库存水平从三个月增加到五个月。虽然这一战略转变在技术上降低了公司在库存管理方面的效率，但丰田仍在继续生产创纪录的利润水平这一变化之后的月度产出水平也创下了新高。
然而，Jabil和IndustryWeek的调查发现，这可能不是所有公司的标准。超过四分之一(28%)的受访者表示，他们没有计划放弃即时生产。略低于三分之一(32%)的人表示，他们自大流行开始以来就实施了这一战略。
投资优化库存策略是值得考虑的，以提高订单的灵活性和服务水平的表现。这些措施包括:管理较长的交货时间;库存定位;应对意外需求的安全库存;以及动态的、本地化的补给模型，以确保材料准确地在需要时交付，而不仅仅是在预测需要时交付。
3.供应商关系管理和采购
遵循与供应链风险(而不仅仅是成本)挂钩的明确定义的采购战略仍然很重要。确保你有充分的理由与特定的供应商合作。除非绝对必要，否则远离单一来源的关系，并努力扩大你的供应网络，以降低供应链风险。
最近的供应链中断增加了对回流和近岸生产的兴趣，以缩短供应链，从而缩短交货时间和中断风险。然而，说起来容易做起来难，因为当地公司可能没有足够的带宽来接待更多的客户垂直整合制造业以获得所需的供应是一项昂贵的投资。因此，短期内采用这种解决方案的公司越来越少。
根据《工业周刊》和Jabil的调查在美国，只有26%的受访者计划在近岸或后岸生产。相反，公司正在选择更为保守的做法，包括:
- 重新谈判供应商协议(31%)。
- 供应商基础多样化(31%)。
- 重新评估现有供应商(29%)。
- 投资供应链技术(26%)。
有效的供应商关系管理还可以帮助企业释放关键的竞争优势。与供应商的合作不仅仅是一种交易关系。牢固的供应商关系一直都很重要，但在供需失衡时期，牢固的关系更是至关重要。在困难时期，供应商通常会优先向长期可靠的合作伙伴交付稀缺材料。时机上的挑战在于，这些关系需要在对客户有利的时候建立，而不是在客户陷入困境的时候。通过多年的实地考察和数据共享，建立了牢固的关系。
我们捷普的座右铭是把供应商合作伙伴当作客户来对待，这种方法在过去的8到10年里一直很有效。我们花时间深入了解他们:他们的领导能力、他们的能力、他们面临的挑战和他们的目标。当我们有能力的时候，我们会帮助他们解决他们的痛点，尽我们所能帮助他们实现目标。我们在创新方面与他们合作，并相互分享数据，以展示我们如何为彼此的成功做出贡献。建立这种程度的信任和合作有助于建立牢固的关系。对于最关键的供应商来说，应该更进一步，在两家公司之间建立高管级的关系。这提升了关系的重要性，让两家公司都感到相互尊重，觉得自己是对方的优先事项。
4.商品管理
找出对你生产的产品和商品最重要的商品。一旦你确定了这些商品，围绕它们制定战略，这样当下一次不可避免的中断发生时，你就可以确保供应。你的商品管理策略的目标应该是努力建立成本领先地位，这在通货膨胀和零部件短缺的情况下尤其具有挑战性。不过，如果你能确保正确的组件在正确的时间以正确的价格出现在正确的地方，尽管你可能面临不利因素，那么对商品管理结构的投资最终可能会获得数倍的回报。
人
公司需要足够的人力来完成这项工作，但他们也需要有知识的熟练工人来帮助雇主应对艰难的挑战。根据三菱重工和德勤2022年的研究在美国，招聘和留住合格的员工是企业面临的第二大供应链挑战，但在此之前的9年里，这一直是企业面临的最大挑战。在Jabil和《工业周刊》的调查中，60%的受访者认为疫情期间劳动力短缺的影响中等或负面。随着供应链的转型，要找到对最新最好的技术或战略有一定了解的人越来越难了。大多数公司和员工都必须边干边学，因为他们要涉足未知领域。
这意味着公司应该从防止未来供应链中断的角度来处理人才招聘问题，并寻找有潜力在这方面支持公司的员工。寻找知识丰富的工程师、采购专家和供应链经理，他们可以补充现有人才，帮助公司应对困难的商业环境。同时，寻找具有市场知识的人，他们可以帮助公司保持领先于市场趋势。制造业永远不会放缓，所以你需要合适的人来帮助你跟上业务的步伐。
一旦你有了你需要的人才，为成功构建你的组织。组建商品管理团队和供应商关系团队。商品经理专注于短期目标，应该是特定商品市场的专家。这意味着他们不断了解新产品、供应链发展、价格变化和其他市场活动。这种认识可以帮助减轻与成本增加和组件短缺相关的问题。
供应商关系经理有一个长期的技术路线图。这些人不处理价格谈判或大宗商品对手的短期业务。相反，他们专注于通过了解供应商的核心业务战略，在执行层面与供应商建立关系，并主动与这些合作伙伴接触，提供互惠互利的机会。企业正在认识到这些关系对其整体供应链战略的价值。在Jabil和IndustryWeek的调查中，近四分之三(71%)的受访者将供应商关系管理对供应链弹性的重要性评为4或5分(满分为5分)。
与此同时，重要的是要记住，你的员工不仅仅是工人;他们是人。在“大辞职”时期，人们被炒得筋疲力尽，成群结队地辞职去寻找更好的工作——更好的薪酬、更好的福利、更好的通勤(或远程工作)以及更好的工作与生活平衡。对供应链来说，幸运的是，“大辞职”对行业的影响并不大，仅占13%调查人员2020年换工作，14%的人在2021年换工作。
然而，这并不意味着辞职趋势不会随时上升。就像你想要与供应商建立关系并成为首选客户一样，你也想成为员工的首选雇主。检查一下你的薪酬和福利，确保它们至少与市场趋势持平，然后再考虑做得更多。看看顶尖公司在提供更好的工作与生活平衡方面做了些什么，或者调查你自己的员工，了解他们真正需要雇主提供什么。
尽管如此，一些公司在运营和预算方面可能没有多少回旋余地，无法提供更多福利，或雇佣一个理想规模的团队来支持所有有额外喘息空间的运营。在这种情况下，企业应该考虑与制造解决方案提供商合作，这有助于增强供应链的弹性。
技术
技术可以帮助员工更容易和准确地完成上述流程，并允许组织通过保持领先于挑战和趋势来增强其供应链弹性。例如，实时分析和决策支持工具，包括企业资源规划和电子数据交换平台，可以帮助提供基线数据，从而证明在支出、供应商和商品分析方面的投资是合理的。总之，这些提供了丰富的数据集，可以帮助管理人员更好地了解采购过程的动态;制定与客户需求、生产计划相关的决策，物流 和交付要求;预测即将到来的挑战，包括短缺;对市场变化做出快速反应。
当今的数字经济需要一种新的方法来管理整个供应链生态系统，即供应链数字化转型。根据麦肯锡公司这包括“运用分析、人工智能、机器人、物联网和其他先进技术来自动收集和处理信息，为决策和其他活动提供支持，或将其完全自动化。”一个完全集成的采购、编排和物流平台套件，使用 大数据分析和人工智能，可以 提供更大的可见性，建议的行动 和预测风险缓解供应链弹性。
新冠肺炎疫情促使许多供应链加快了数字化转型的时间表，并将重点放在短期投资上，因为有如此迫切的发展需求。接受IndustryWeek和Jabil调查的受访者表示，他们希望提高供应链的可视性，并减轻工人的重复性手工任务，以便他们能够专注于更高价值的活动。
在短期内，组织正在实施需求规划和预测以及供应链风险管理技术。从中期来看，他们将专注于自动化物料处理系统、商业智能分析、云计算、物联网、预测分析、采购到支付解决方案、跟踪和跟踪解决方案、运输管理系统、数字双胞胎和仓库管理系统。从长远来看，公司正在密切关注人工智能和机器学习、区块链和机器人技术等趋势，这表明这些类型的技术可能还没有足够的可靠用例。近一半的受访者(46%)表示，他们正在投资某种类型的供应链可见性技术，以改善与供应商的合作。
重新审视你正在使用的技术，确保它是为你试图驱动的决策而设计的。如果他们不能胜任这份工作，那就在市场上寻找其他的解决方案——即使它们不是专门为你的领域设计的——来更好地为你服务。
如何为供应链弹性制定 战略
虽然管理和转变您组织的流程方法，人员和技术是实现供应链弹性的关键细节，但也有一些宏观战略可以帮助您实现这一目标。以下步骤可以帮助组织在未来中断的情况下最大限度地减少供应链脆弱性。
1.定义供应链弹性对你意味着什么。
供应链弹性将每家公司都不一样．确定你的痛点和主要风险因素——从组织内部和外部——并制定计划来缓解痛点和降低风险。还要分析你的优势和能力，并考虑如何利用它们来增强供应链的弹性。
2.回顾你的战略产品设计。
在当今不断变化的市场中，工程师们正在花费越来越多的时间重新设计产品，并在可能的情况下对产品进行未来验证，以对冲制造中断和组件短缺的风险。这意味着有必要更新零件选择过程，并评估当前和未来市场可用性的组件。
工程师们还必须了解哪些部件会成为遗留部件，并确保它们不会被纳入新的产品设计中。密切关注市场上有哪些产品，在哪里可以采购到它们，以及最新的设计标准和管理供应基地的最佳实践。提高端到端供应链的可见性和强大的供应商关系有助于实现这一目标。此外，还要关注你所服务的特定市场的需求和趋势。这些都是提高供应链弹性的一部分。
企业还需要意识到，在未来10年或15年里，很难保持产品设计的稳定性。供应商很可能会停止生产零部件——或者至少减少生产—— 因此，产品的设计应该具有一定的灵活性，以结合未来随时可用的不同部件。或者，至少，企业需要做好重新设计产品的准备，以跟上零部件市场的步伐。一个意想不到的重新设计过程会让你的产品和公司倒退很多。
3.为多个中断制定业务连续性计划。
从自然灾害到地缘政治冲突，再到零部件短缺，供应中断的可能性如此之大，因此不可能明确地计划下一场危机。例如，大流行一直在这个清单上，但没有人准备好真正与之抗衡。但企业正在通过加强业务连续性计划，重新为供应链战略注入活力。连续性计划着眼于所有风险，量化它们，并在它们发生时建立应对计划。
如何衡量供应链弹性
一旦建立了供应链弹性，就有三个核心指标来评估供应链弹性:生存时间、恢复时间和发展时间。
生存时间指的是你的企业在中断后恢复供应链运营 所需的时间。例如，中国的一些工厂在COVID-19暴发后大约需要三周时间才能生存下来。这大约是获得必要的个人防护装备、建立安全法规、获得政府许可和重新开张工厂所需的时间。
为了生存，公司需要解决以下几个问题:
- 我们如何支付员工工资?
- 我们如何让人们回到工作场所?
- 我们能采取纠正措施重新开门吗?
- 问题是什么，我们是否理解它，我们如何解决它?
从本质上讲，恢复时间是你恢复所有积压工作所需的时间。尽管中国工厂在不到一个月的时间内就恢复了运转，但由于时间损失和工人短缺，它们的运转能力只有正常产能的一小部分。结果，他们花了大约三四个月的时间来恢复积压的文件。
茁壮成长的时间是指公司走出危机后对公司的评估。它比较了公司在危机前和危机后的状态，并提出了这样的问题:“由于我们在供应链中断期间吸取了教训，我们现在是如何变得更强大的?我们是如何做出回应的?”
那些在动荡的供应链和动荡的市场环境中度过难关，并调整战略，为未来做好更充分准备的公司，可以从混乱中脱颖而出，获得胜利。要做到这一点，他们需要调整自己的服务，以满足市场的真正需求，而不是以前的需求。正因为如此，他们可以获得更多的业务。这就是供应链弹性发挥作用的地方。
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